آمادگی زنجیره‌ی تأمین در وضعیت کرونایی

اشاره

از زمان نشر تصاویردوربین‌‌های مدار بسته در ووهان چین که بی‌شباهت به فیلم‌‌های آخر الزمانی نبودند و در آن انسان‌‌ها به طور ناگهان نقش زمین می‌شدند، تا تصاویر افتادن آدم‌ها در خیاب‌های شهر‌های ایران به چشم بر هم زدنی گذشت. حالا همه جا پر شده از اخبار کرونا، تعداد زیادی بیمار شده‌اند و برخی متاسفانه فوت شدند. مدارس و دانشگاه‌ها تعطیل شده‌اند، کسب و کار‌‌ها از رونق افتاده، شرکت‌‌ها برای تامین مواد اولیه‌شان به طور بی‌سابق‌های در مضیقه‌اند و دو صد مشکل دیگر. سوال اصلی اما این است: آیا از زمانی که میزان مسری بودن و ضربات هولناک این ویروس بر سلامت و اقتصاد چین معلوم شد تا اعلام همه‌گیری در ایران ما تمهیدی برای مواجهه با این هیولا اندیشیدیم؟. همه ما کم و بیش به ناکارامدی بدنه بروکراتیک و سیاست‌زده دولت برای مواجهه با شرایط بحرانی واقفیم، اما آیا شرکت‌های خصوصی ما براوردی از احتمال خطر مواجه با این شرایط بحرانی داشتند؟ قضاوت با شما تا با بررسی عملکرد سازمانتان به این سوال پاسخ دهید. مقاله زیر که توسط آقای جیمز ریس در نشریه هاروارد بیزینس ریویو منتشر شده به اثرات این بحران بر کسب و کار در دنیا و چگونگی حفظ آمادگی شرکت‌های چند ملیتی می‌پردازد و برای ما ایرانی‌‌ها هم واجد نکات ارزشمندی است. تا ضرب المثل “چو فردا شود فکر فردا کنیم” را از ذهن دور کنیم چون گاهی فردا خیلی دیر خواهد بود.

زنجیره‌ی تأمین و شرایط بحرانی

با توجه به مقیاس بحران ویروس کرونا و سرعت تحولات در این حوزه، ایجاد یک زنجیره تأمین قدرتمند که پاسخگوی شرایط چالش برانگیز کنونی باشد بسیار مهم است. به طور یقین بهترین زمان اقدام برای آماده سازی، قبل از وقوع چنین بحرانی است، زیرا وقتی در کار اختلال ایجاد شود، گزینه‌‌ها محدودتر می‌شوند. گرچه پیامد‌های بلند مدت همه‌گیری کرونا هنوز به طور کامل مشخص نشده است، اما وضعیت فعلی شیوع این ویروس در دنیا، نکات مهمی را در مورد چگونگی آماده‌سازی شرکت‌ها برای مقابله با بحران‌‌های بزرگ آینده ارائه می‌دهد.
کاری که اکنون می‌توانید انجام دهید بیایید ابتدا نگاهی بیندازیم به برخی از اقداماتی که می‌تواند منجر به کاهش تأثیر بحران بر زنجیره تأمین شود.

با کارمندان خود شروع کنید

رفاه کارکنان بسیار مهم است و بدیهی است که نیروی انسانی یکی از مهمترین منابع شرکت‌‌ها هستند. شرکت‌‌هایی که سریعترین سرعت بازیابی را پس از طوفان کاترینا در سال 2005 داشتند، شرکت‌‌هایی بودند که کلیه کارمندان خود را که در جنوب شرقی ایالات متحده زندگی می‌کردند، ردیابی و مورد حمایت قراردادند. شرکت “پراکت و گمبل” حتی تا آنجا پیش رفت که یک روستا برای کارمند محلی خود در یک زمین مرتفع ساخت. با این کار محل اقامتشان را فراهم نمود و مواد غذایی مورد نیازشان را در دسترشان قرار داد و به کارکنانش پیش پیش از حقوق ماه‌‌های آینده مساعده داد.
در شرایط بحرانی شاید تجدید نظر در شیوه‌‌های انجام کار در سازمان ضروری باشد. مثلا هنگامی که طوفان یخ سال 2009 ” لوئیزویل کنتاکی” را تعطیل کرد، کارکنان محلی نتوانستند خود را به مرکز توزیع شرکت هواپیمایی UPS برسند. اما چون پرواز‌ها برقرار بود شرکت پرسنل مورد نیاز خود در مرکز توزیع لوئیزویل را با پرواز از سایر دفاتر شرکت به این مرکز منقل کرد تا کار مرکز ادامه یابد. البته این قابلیت جایگزینی به استانداردبودن کار و تجهیزات بستگی دارد.

مقداری بدبینی داشته باشید

اطلاعات دقیق در مراحل اولیه بروز هر فاجعه کالایی نادر است، به ویژه هنگامی که دولت‌‌ها برای جلوگیری از هراس وبه منظور آرام کردن جمعیت و شرکت‌‌های تجاری، گردش اطلاعات را کنترل می‌کنند. اخبار صحیح در این شرایط بسیار گران ب‌ها است. به این منظور مردم محلی می‌توانند یک منبع اطلاعاتی با ارزش و مطمئن باشند، بنابراین سعی کنید تا ارتباطات محلی را حفظ کنید.

مانور قطع برق را برای ارزیابی اثرات احتمالی پیش بینی نشده اجرا کنید

انتظار اتفاقات غیر منتظره را داشته باشید، به خصوص وقتی که تامین کنندگان اصلی‌تان در خط مقدم بحران هستند. در مورد بحران ویروس کرونا، نفوذ چین در بازار چنان گسترده است که تقریباً به ناچار عواقب غیر منتظر‌های به همراه خواهد داشت. سطح موجودی در شرکت‌ها آنقدر کافی نیست که بتواند قطع مواد مورد نیاز را در مدت بحران پوشش دهد، بنابراین انتظار می‌رود که این بحران باعث کمبود جدی در قطعات و مواد مصرفی گردد.
در سال 2005، طوفان ریتا، “هیوستون “و “لوئیزیانا” غربی را در نوردید و باعث از کار افتادن اکثر تاسیسات پالایش نفت واقع در این منطقه شد. چیزی که شش ماه بعد باعث تعجب شد این بود که شرکت‌‌های تولیدی با کمبود مواد اولیه بسته‌بندی پایه نفتی به دلیل تأثیر طوفان ریتا مواجه شدند. بسیاری از شرکت‌‌ها برای حل مشکل به طراحی مجدد بسته بندی‌‌ها با استفاده از کاغذ و مقوا و به سبک قدیمی روی آوردند.

یک مرکز عملیات اضطراری جامع (EOC) ایجاد کنید

امروزه بیشتر سازمان‌‌ها ظاهرا دارای یک مرکز عملیاتی اضطراری (EOC) هستند، اما در بررسی‌‌ها ما مشاهده شد این EOC‌‌ها فقط در سطح شرکت یا واحد تجاری وجود دارند. این کافی نیست، ساختار و فرایندی جامع تر، کاملتر و دقیق‌تری برای EOC مورد نیاز است. این ستاد باید در سطح بین المللی با دستورالعمل‌‌های از پیش تعیین شده برای برقراری ارتباط و هماهنگی وجود داشته باشد. در این کمیته نقش‌‌ها نمایندگان واحد‌ها از قبل تعریف شده، همچنین پروتکل‌‌های ارتباطات و برنامه‌‌های عملیاتی که مشتریان و تأمین کنندگان را شامل می‌شودتدوین شده است.

طراحی برای پاسخگویی

داستان کرونا ویروس بدون شک دانش ما را در مورد مقابله با اختلالات زنجیره تأمین در مقیاس بزرگ می‌افزاید. حتی در این مرحله ابتدایی از همه‌گیری در امریکا، می‌توانیم درس‌های مهمی درباره مدیریت بحران‌های با این جنس بیاموزیم و می‌باید بتوانیم نقشه کلی راه را ترسیم کنیم.

“کرونا و آینده‌ی کسب‌وکارهای ایران”

ماهنامه پیشران شماره فروردین‌ماه 99

همه تامین کنندگان خود را بشناسید

تأمین کنندگان بالادست خود را تا چند مرحله قبل شناسایی کنید. شرکت‌هایی که این کار را انجام نمی‌دهند، در صورت وقوع یک بحران قادر به پاسخگویی یا برآورد تأثیرات احتمالی آن نخواهند بود. پس از زمین لرزه سال 2011 در سندایی ژاپن، مدت‌‌ها طول کشید تا بسیاری از شرکت‌‌ها میزان تاثیرات این فاجعه را درک کنند، زیرا با تامین کنندگان بالادست ناآشنا بودند. در زمان بحران کلیه ظرفیت‌‌های موجود از بین خواهد رفت. به همین ترتیب، روابط با منابع اصلی را قبل از اینکه دیر شود ایجاد کنید.

نقاط اصلی آسیب پذیر خود را بشناسید و برای منحرف نمودن خطر از این نقاط اقدام کنید

بسیاری از زنجیره‌‌های تامین وابستگی‌‌هایی دارند که بنگاه‌‌ها را در معرض خطر قرار می‌دهد. مثلا زمانی که یک شرکت وابسته به تأمین‌کنند‌های باشد که تجهیزات منحصر به فردی با سهم زیادی از بازار جهانی را عرضه می‌کند. فاجعه” سندایی” این نوع آسیب پذیری را برجسته کرد. به عنوان مثال، هیتاچی تقریباً 60٪ از سنسور‌های جریان هوا در دنیا را تولید می‌کند، این سنسور قطع‌های حیاتی برای تولید کنندگان خودرو است. این کمبود پیش بینی شده باعث شد برخی از قطعه سازان خودرو مجبور شدند تا سنسور‌های جریان هوای باقیمانده در بازار را با قیمت بسیار بالاتر برای خط تولید محصولات خود تامین کنند. شیوع ویروس کرونا، وابستگی شرکت اپل و بسیاری از شرکت‌های اتومبیل‌سازی را به منابع داخلی چین نشان داده است.

برنامه‌‌های تداوم کسب و کار ایجاد کنید

این برنامه‌‌ها باید موارد اضطراری را در مناطق جغرافیایی درگیر بحران مشخص کند و شامل برنامه‌‌های پشتیبان برای حمل و نقل، ارتباطات، زنجیره تأمین و گردش نقدینگی باشد. نکته اینکه حتما تأمین کنندگان و مشتریان خود را در تهیه این برنامه‌‌ها مشارکت دهید.

کارکنان خود را فراموش نکنید

تدوین یک برنامه پشتیبان برای نیروی انسانی نیز لازم است. این برنامه ممکن است شامل شرایط احتمالی برای اعطای خودگردانی بیشتر، طراحی شرایط دورکاری یا سایر برنامه‌‌های انعطاف پذیر برای نیروی انسانی در پاسخ به محدودیت‌‌های پرسنلی باشد.

طراحی زنجیره تأمین خود را بازنگری کنید

تا همین اواخر، اکثر شرکت‌‌های بین المللی می‌توانستند طرح‌‌های زنجیره تأمین خود را بر این فرض که مواد آزادانه در سطح جهان جریان می‌یابد، پایه گذاری کنند و آن‌‌ها را قادر به تهیه، تولید و توزیع محصولات با کمترین هزینه‌‌ها در سراسر جهان می‌کرد. سیاست‌‌های تجاری ایالات متحده و چین، برگزیت و در حال حاضر بحران ویروس کرونا اعتبار این فرضیه را زیر سوال برده است. مخصوصا ویروس کرونا آسیب پذیری تمرکز وجود منابع در یک نقطه جغرافیایی خاص که از بازار‌های اصلی در آمریکای شمالی، اروپا و آمریکای لاتین فاصله دارد را به خوبی نشان داد.

ما معتقدیم نوع جدیدی از طراحی زنجیره تامین مورد نیاز است. این نوع زنجیره تامین باید به شرکت‌ها این امکان را بدهد که نسبت به سرعت فزاینده تغییر سیاست‌های تجارت جهانی، پویایی در عرضه و اختلالات احتمالی عکس العمل نشان دهند. بنابراین سؤال اصلی این است که شرکت‌‌ها چگونه زنجیره‌‌های تأمین خود را طراحی کنند که در یک دنیای بسیار بی‌ثبات قادر به پاسخ گویی به نیاز‌‌های ریز و درشت مصرف کنندگان ناشکیبای فعلی باشند؟ گزینه‌‌های زیادی وجود دارد، هر یک از این گزینه‌‌ها شامل بده بستانی بین میزان انعطاف پذیری عملیاتی و سطح ریسکی است که بنگاه‌‌ها می‌توانند تحمل کنند. در اینجا دو مثال آورده شده است:

طراحی مجدد با منابع ثانویه

این نوع زنجیره تأمین ظرفیت پشتیبان برای زمان توقف در تولید، عرضه و توزیع را فراهم می‌کند. تهیه زنجیره تامین پشتیبان، خطر ایجاد اختلال را بین دو منبع جداگانه توزیع می‌کند (البته تا زمانی که این اختلال در محل منبع دوم تأثیر نگذارد). در نتیجه بهتر است منبع دوم خارج از منطقه منبع اولیه باشد. اگرچه این نوع زنجیره تأمین میزان ریسک را کاهش می‌دهد، اما هزینه‌‌های اداری، نظارت بر کیفیت و قیمت تمام شده بالاتری را به همراه خواهد. همچنین، میزان صرفه جویی در مقیاس نیز با توجه به میزان عرضه اختصاص یافته به هر منبع متفاوت خواهد بود.

طراحی مجدد با منابع محلی

این طرح باعث می‌شود که یک شرکت در هر یک از بازار‌های خود دارای امکانات تولیدی از منابع محلی باشد. مانند گزینه قبلی این مسئله، خطر را پخش می‌کند اما از آنجا که این منابع پراکنده هستند، صرفه جویی در مقیاس کمتر و هزینه‌‌های سرمای‌های بالاتر خواهد بود، اما از طرفی هزینه حمل و نقل کاهش خواهد یافت.

این طرح‌‌ها حالت ساده شده بسیاری از گزینه‌‌های است که شرکت می‌تواند برای کاهش ریسک و تضمین پاسخگویی در شرایط بحرانی از آن استفاده کند. لازم به ذکر است برای طراحی در شرایط پیچیده‌تر تجزیه و تحلیل و ارزیابی دقیق‌تری لازم است. بدیهی است که در انتخاب یک طرح، شرکت‌‌ها مجبورند هزینه‌‌های هرکدام را ارزیابی نموده و تعیین نمایند این طرح چه تاثیری بر توانایی‌‌های شرکت در ارایه خدمات به مشتریان و رقابت در برابر سایر بنگاه‌‌ها خواهد گذاشت. تصمیم‌گیری در مورد اینکه کدام طرح بهینه است تصمیمی یک بار برای همیشه نیست، بلکه شرکت‌‌ها باید به طور مرتب انتخاب‌‌ها و استراتژی‌‌های خود در این حوزه را بررسی نموده و به چالش بکشند.

پیش بینی زمان دقیق بحران‌‌های جهانی مانند شیوع ویروس کرونا عملا غیرممکن است، اما شرکت‌‌ها می‌توانند با ارتقاء سطح زنجیره تامین، تأثیرپذیری خود از بحران را کاهش دهند. شرکت‌ها باید قبل از بروز اختلال دست به کار شده و برنامه‌‌های از پیش طراحی شده را از ابتدای شروع بحران اجرا کنند.

نویسنده: جیمز بی. رایس، جونیور – هاروارد بیزنس ریویو
مترجم: حامد رحیم‌پور
ماهنامه پیشران (آینده‌پژوهی کسب‌وکار)/‌فروردین‌ماه 99