Project Description
7 گام برای خلق استراتژی آینده‌نگارانه در شرایط کرونایی و آشوبناک
اشاره
هنر تصمیم‌گیری و خلق استراتژی نه در شرایط پایدار و ایستا بلکه در شرایط متلاطم و بحرانی نمایان می‌شود. شیوع ویروس کرونا از آذرماه 1398 از ووهان چین اوضاع و احوال کلی جهان را به کلی دگرگون کرد. گروهی از کسب‌وکارها نابود، برخی دیگر تا لبه‌ی پرتگاه سقوط و البته گروهی نیز رو به جلو پیش رفتند. در این میان لزوم بازبینی و اصلاح در زیرساخت‌ها و استرتژی‌های کسب‌وکارها ضروری و حیاتی به نظر می‌رسد. در ادامه به 7 گام کلیدی برای خلق استراتژی‌های آینده‌نگارانه در شرایط بحرانی و آشوبناکی مانند کرونا پرداخته شده است.
گام اول: مقاوم‌سازی درونی
در این گام می‌بایست بحران‌های پیش‌آمده حاصل از محیط کلان را مدیریت نماییم. بحران ناشی از شیوع ویروس کرونا، افزایش تحریم‌ها، شدت نزاع‌های منطقه‌ای و … امکان متلاشی‌سازی بنگاه‌های اقتصادی را از درون دارند، لذا می‌بایست هسته‌های اصلی بنگاه از نظر سلامت جسمی، تامین حداقل‌های مالی، آرامش روحی و اعتماد سازمانی تقویت شوند. نقش رهبر سازمان و مدیران ارشد در این مقاوم‌سازی بسیار کلیدی است.
گام دوم: پایدارسازی بیرونی
تغییر و تحولات محیط مطمئنا سایر بنگاه‌ها در زنجیره تامین را نیز دچار آسیب کرده است. رفتار و آستانه تحمل سازمان‌ها در برابر طوفان‌ها و تلاطم‌های محیط متفاوت است و برخی در این موج‌ها از بین رفته و برخی نیز آسیب می‌بینند. لذا می‌بایست سازمان‌هایی که در این شرایط با ضریب اطمینان بیشتری امکان همکاری دارند انتخاب کرده و با انعقاد قراردادهای بلندمدت‌تر هم به بقای شریک تجاری خود کمک کنیم و هم بقای خود را تضمین نماییم.
گام سوم: پایدارسازی بیرونی
در حین انجام تمامی گام‌ها می‌بایست به محیط خود حساس‌تر باشیم. در بحران‌ها و شرایط پیچیده سازمانی موفق‌تر است که علائم تغییر را زودتر از دیگران کشف کند. رصد اقدم‌های رقبا، تغییر ذائقه، خواسته‌ها و نیازهای مشتریان، ظهور فناوری‌ها و ابزارهای جدید و … همگی از جمله عواملی هستند که به دقت با شاخص‌های هوشمندانه می‌بایست پایش و ارزیابی شوند.
گام چهارم: سناریوپردازی سریع
داشتن تفکر سناریویی و مهارت شناسایی عدم‌قطعیت‌ها و پیشران‌های بنگاه مهترین نیازمندی مدیران عامل است. مدیران ارشد سازمان‌ها می‌بایست فراتر از تدوین یک سند آینده‌نگرانه عمل کرده و تفکرات سناریویی خود را مدام با یکدیگر به اشتراک بگذارند. بنگاه‌ها می‌بایست اجتماع‌هایی از متخصصان تشکیل دهند و با خرد جمعی به سرعت سناریوهای سطح بنگاه خود را درک مجدد کنند.
 |
گام پنجم: استراتژی‌های پابرجا
پیچیدگی‌های محیط در سال‌های پیش‌رو آنقدر زیاد است که تدوین استراتژی به سبک‌های کلاسیک و سنتی را کاملا بیهوده کرده است. بنگاه‌ها می‌بایست خود را برای تمامی سناریوهای پیش‌رو آماده کنند و حداقل انتظارات مورد قبول ذینفعان را برآورده نمایند. لذا تعیین حداقل‌های رضایت‌بخش و استراتژی‌های دستیابی به آن‌ها اولویت مدیران ارشد است.
گام ششم: شکافت روزنه‌ها
برای تمامی بنگاه‌ها و در تمامی سناریوها فرصت‌ها و روزنه‌هایی وجود دارد که متناسب با هوشمندی، حساسیت و قابلیت‌های درونی از آن بهره خواهند برد. در این گام کارشناسان و مدیران میانی به عنوان بازوی اجرایی بنگاه از نقش و جایگاه ویژه‌ای برخوردار هستند. این روزنه‌ها می‌تواند خلق یک محصول یا خدمت جدید، یک بازار بکر و یا افزایش سهم از مشتری باشد. شکافت و ورود به این فرصت‌ها در قلمرو عملکرد واحدهای صفی یک بنگاه است.
گام هفتم: سطحی‌سازی خدمات
ورود به یک روزنه جدید کاری دشوار و همراه با ریسک‌های منطقی است. اما به محض بازخورد مناسب از مشتریان و ذینفعان می‌بایست سازمان توانایی گسترده‌سازی بازار خود را داشته باشد، در چنین شرایطی هنوز با اقیانوس آبی مواجه است که سرمایه‌گذاری سریع به عمق‌بخشیدن و رهبریت بازار منجر خواهد شد.
نویسنده: محمدامین قلم‌بر؛ دکتری آینده‌پژوهی و مدیرعامل شرکت مشاوره آرا
ماهنامه پیشران (آینده‌پژوهی کسب‌وکار)/شهریورماه 99
دیدگاه خود را بنویسید